Blog

Je ziet de hele ijsberg niet vanzelf

"Ik wil wel graag met je samenwerken, maar voor mijn gevoel staat er een hele berg tussen ons in"

"Wat een onwijs mooie opmerking" denk ik. Ik zie het meteen voor me. Twee mensen met een hele hoge berg ertussen waardoor ze elkaar letterlijk niet kunnen bereiken. Dat is ook precies wat er aan de hand is. Er zijn de hele tijd misverstanden, irritaties en soms zelfs kleine ruzies. Dit komt de sfeer in het team uiteraard niet ten goede. Daarom zitten we ook bij elkaar. Het gaat in dit team op dit moment niet goed. De kwaliteit van de samenwerking laat echt te wensen over. Langzamerhand begint het effect te hebben op de kwaliteit van het werk. Nog niet dramatisch, maar het kan zoveel beter.

De manager heeft mij daarom gevraagd om aan de slag te gaan. Hij wil het team graag voorbereiden op de pittige tijd die er volgens hem aankomt. Het team kan zich simpelweg niet permitteren om een stroeve samenwerking te hebben. Dus aan de slag met de onderlinge samenwerking.

Bij het bespreken van de situatie zoals die nu is en de situatie zoals ze zouden wensen komen er mooie beelden op tafel. Van onweer naar zonnig. Van chaos naar harmonieus samenspel. Van gedoe naar goede sfeer. Het verlangen naar die nieuwe situatie wordt door die mooie beelden alleen maar groter. Ik vraag aan iedereen om te gaan staan en vraag hoever zij vinden dat ze van het mooie beeld af staan. Iedereen gaat op een lijn staan. Ze vinden allemaal dat ze er behoorlijk in de buurt zitten. Het gaat in hun beleving om de laatste kleine stapjes.

Als ik ze zo met elkaar bezig zie denk ik dat ook. Het is een bijzonder team. Ze werken al heel lang met elkaar samen. Ze zien elkaar niet elke dag. En hebben tijdens het werk nauwelijks tijd om echt met elkaar te praten. Ze gaan dus af op wat ze letterlijk zien en horen van een collega. Hebben amper tijd om door te vragen. Laat staan om stil te staan bij de onderliggende overwegingen, normen, waarden die aan het gedrag ten grondslag liggen. Laten we daar maar eens mee beginnen!

Ik vraag iedereen om een kijkje te geven onder de waterspiegel. Kun je een tipje van de sluier oplichten waarmee je jouw gedrag wellicht in een ander perspectief zet? Ik kan echt genieten van wat er dan gebeurt. Mensen krijgen een kijkje in het leven van hun collega als mens. Soms vertellen mensen iets over hun thuissituatie, een andere keer iets heel persoonlijks, soms iets luchtigs. Het maakt eigenlijk niet uit. Allemaal vertellen ze iets wat ze menselijk maakt. En dat is vaak al voldoende om op een andere manier naar een collega te kijken. Die stomme chagrijn blijkt ineens een vrouw met een hele pittige thuissituatie te zijn. Dat domme blondje blijkt een gezin met vijf kinderen te runnen in haar eentje. Die stoere vent blijkt heel emotioneel te worden om de situatie waar hij nu in zit.

Als ik vervolgens vraag wat dit betekent voor hun samenwerking krijgen ze een heel mooi gesprek. Onder andere over de berg die sommige tussen collega's invoelen staan. Uiteraard wordt niet alles opgelost in die ene dag. Maar de sfeer is anders, de blik op collega's is anders. En dat is zeker een goed begin.

Als ik hiermee bezig ben moet ik altijd weer denken aan de opmerking die een collega ooit maakte: "Je eigen ijsberg heb je altijd paraat, maar die van een ander blijft vaak verborgen." Zelf snap je heel goed waarom je iets doet. Je kunt heel makkelijk gedrag van jezelf verklaren of zelfs goedpraten. Bij gedrag van een ander wordt dit een stuk ingewikkelder. En hoe minder je van iemand weet hoe lastiger dit is.

Ik denk daarom dat het fijn is om van je collega's altijd iets meer te weten. Niet alleen wat je ziet en hoort van iemand, maar juist ook naar het stuk wat je niet ziet. Dat is een stukje wat onder de waterspiegel blijft als je niet actief op zoek gaat om het te zien. Dus vraag door naar overwegingen, opvattingen, normen, waarden, cultuur. Verbaas je over de vele verschillen. Praat over de overeenkomsten. Verdiep je in een andere zienswijze. Dit kun je natuurlijk niet de hele dag door tijdens het werk doen. Maar kies een paar momenten of situaties uit waarbij je het gedrag van een collega niet helemaal kan plaatsen en vraag daar op door.

Je hoeft echt niet de hele tijd de hele ijsberg te zien. Wanneer er af en toe iets doorheen schemert is het makkelijker om oordelen over het gedrag van collega's uit te stellen. Ik denk dat het uitstellen van oordelen over collega's veel teams zou helpen aan een betere samenwerking.

Ik heet helemaal geen Klaassie!

Huilend kwam hij bij de tent aangerend. "Mama, ze noemen me allemaal Klaasie. En ik heet helemaal geen Klaasie!" Verdrietig en verontwaardigd over zoveel onrecht keek Koen zijn moeder aan.

Wat er aan de hand was? Op de camping werd er elke avond gevoetbald. Een Frans team tegen een Nederlands team. Om het voor iedereen makkelijker te maken kreeg elke speler een naam van een speler uit het Nationale team van zijn land. De WK was nog vers, dus dat kon prima. Zo speelde er elke avond op de camping onder andere Ribery, Evra en Griezmann tegen Robben, van Persie en Clasie. Er werd ook nog rekening gehouden met hoe je eruit zag. Zo heette die blonde jongen Kuyt en die snelle, behendige speler Robben. Lekker makkelijk. En als je elkaar ergens anders tegen kwam op de camping of bij het strand dan riep je gewoon Robben of Clasie. Blijkbaar kende Koen Clasie niet, wat zou kunnen aangezien Koen 6 jaar is en uit Amsterdam komt. Of hij herkende de afspraken van de groep niet. En omdat hij er graag bij wilde horen deed hij net of hij het allemaal prima vond, maar thuis kwam zijn emotionele ontlading.

Ik herkende het patroon. Eerlijk gezegd pas nadat ik thuis weer aan de slag ging met intakes voor een teamtraject. Mensen die met elkaar samen werken of spelen maken bewust en onbewust afspraken met elkaar. Zo werd er op de camping elke avond vanaf 20 uur gevoetbald. Maar je kon gedurende de hele wedstrijd binnen komen vallen. En niemand deed daar moeilijk over. Soms werden de teams even herschikt, maar dat ging allemaal prima. Daar is niet uitgebreid over vergaderd, stond nergens op papier en toch schikte iedereen zich naar deze afspraak.

Dat gaat heel vaak goed. Maar niet altijd. In teams die al langer bij elkaar zijn bestaan er soms ongeschreven afspraken die niet helemaal duidelijk zijn, verschillend worden geinterpreteerd of tegenstrijdig zijn. Dan gaat het op den duur mis. Het begint met kleine irritaties. Die krijg je meestal nog wel glad gestreken doordat of de leidinggevende of degene die het voor het zeggen heeft laat zien hoe hij of zij erover denkt. Ja, laat zien! Meestal wordt er gekeken hoe de leidinggevende erop reageert. Dus als de leidinggevende niets doet dan is het blijkbaar ok, als ze demonstratief op haar horloge kijkt maar niets zegt dan is het niet ok, maar kom je ermee weg en als ze je direct aanspreekt ben je over de grens gegaan. En dan weet iedereen in de groep weer hoe het zit. Zonder dat er expliciet over is gesproken.

Waar komt het vandaan?!

Ik kom veel in organisaties waar mensen al heel lang werken. Soms omdat ze het erg naar hun zin hebben. Soms omdat ze geen uitweg zien. Soms omdat de thuissituatie ervoor zorgt dat ze niet zomaar ergens anders heen kunnen.

Ik merk meer en meer dat mensen die lang bij organisaties werken heel waardevol zijn. Zij hebben veel kennis van de organisatie. Of van de organisaties waaruit de nieuwe organisatie is ontstaan. Ze weten waar de organisatie vandaan komt. Ze weten waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt, ook al begrijpen ze ze niet altijd. Ze hebben allerlei veranderingen doorgemaakt. Ze hebben de pijn en het verdriet, die elke verandering met zich meebrengt, zelf doorgemaakt. En het beste nieuws ondanks alles zijn ze er nog steeds.

Waarom hechten managers weinig waarde aan deze mensen? Ik denk niet dat ze weinig waarde aan ze hechten. Ik denk dat ze moeite hebben met de ingewikkelde verpakking waarin deze mensen hun waardevolle informatie verbergen. Je herkent vast wel de volgende opmerkingen:

  • -          Hebben we al geprobeerd!
  • -          Toen we nog in de …..straat zaten hadden we daar geen last van.
  • -          De vorige manager zagen nog wel eens op de werkvloer.
  • -          Ja hoor, daar gaan we weer…

Kortom veel van de waardevolle informatie wordt verpakt in een klacht, een grap of een cynische opmerking. De kunst is om te achterhalen welke waardevolle informatie daar achter schuilt. En ja managers, dat vraagt wat van je.

Hoe je dit doet?

  1. Allereerst moet je de klacht of opmerking herkennen als een kans op waardevolle informatie. Dus zorg dat je weet welke medewerkers over historische kennis van de organisatie kunnen beschikken. Iedereen die er langer werkt dan jij heeft meer informatie over de organisatie dan jij!
  2. Vervolgens moet je jouw oordeel over het klagen en cynisme aan de kant zetten. Wanneer je in gesprek gaat met een medewerker met deze oordelen nog in je hoofd, dan gaan bij de medewerker eerder alarmbellen af dan dat er informatie boven tafel komt. Om je oordeel goed aan de kant te kunnen zetten moet je eerst verkennen welk oordeel je hebt. Accepteer dit oordeel van jezelf. En zet het dan aan de kant. Ik zeg niet dat je helemaal niet moet oordelen, maar nu even niet.
  3. Dan is nu de weg vrij voor de verbaasde kabouter! Probeer zoveel mogelijk te weten te komen over de oorsprong van de opmerking van de medewerker. Stel zoveel mogelijk vragen. Vraag door tot je echt weet wat er aan de hand is. Wat weet hij/zij wat jij niet weet waardoor de opmerking ontstaat.
  4. Zou je met de (historische) informatie die je nu hebt een andere keus maken? Zo ja, doe dit dan. Zo nee, kun je uitleggen waarom?

Ik ben benieuwd managers of jullie nu meteen kunnen zeggen welke medewerker in jouw teams over waardevolle informatie kan beschikken? Zou het kunnen dat dit die hele lastige medewerker is waar je al zo geïrriteerd door bent geraakt dat je niet eens meer echt luistert naar wat hij/zij zegt? Ik hoop dat je weer eens open naar hem of haar kunt luisteren en je voordeel doen met de informatie die je op die manier krijgt. Veel plezier!

Managen moet je doen

Er zijn kasten vol managementboeken. Iedereen heeft wel een mening over de beste manier om te managen. Er zijn allerlei trainingen en scholingen die je als manager een theoretische basis kunnen geven. Maar als ik eerlijk ben is managen iets wat je moet doen. Niet erover praten, niet erover lezen, maar doen!

 Waarom? De praktijk is altijd anders dan de theorie. Tenminste dat is mijn ervaring als manager. Ik had ervaring met voor groepen staan. Ik had trainingen gegeven over management en leiderschap. Toen ging ik zelf aan de slag als manager. De praktijk bleek anders in elkaar te zitten. En weet je  wat er vooral anders in elkaar bleek te zitten? IK. Ik vond sommige dingen doodeng om te doen als manager, dus stelde ik ze uit, praatte er omheen, of vergoelijkte het gedrag. Op korte termijn hielp dat even, maar uiteindelijk moest ik toch dat lastige gesprek aangaan of die ingewikkelde keuze maken. En wat dat met je doet en hoe je je voelt vind je meestal niet in de managementboeken. Dat merk je pas als je midden in zo’n situatie zit. Hoe dat voelt? Soms was ik boos op mezelf omdat ik het verkeerd aan had gepakt, soms stelde ik mezelf teleur of wist ik echt niet meer wat nu de beste manier van reageren was. Kortom ik leerde in die periode ontzettend veel, vooral over mezelf. Deze lessen vergeet ik nooit meer. Weet je wat ik wel bijzonder vind, dat je deze lessen bijna niet met collega’s deelt. Het is namelijk zo persoonlijk, zo dichtbij dat delen echt heel spannend is, het maakt je heel kwetsbaar.

 Hoe mooi zou het zijn als dit wel kan! Als je als manager al je kwetsbaarheden, onzekerheden, twijfels kunt delen. Managen is nu eenmaal een vak waarbij jezelf het belangrijkste instrument bent. Dit maakt het aan de ene kant makkelijk. Je hoeft alleen maar te ontdekken wie je bent en hoe je doet. Je gaat op zoek naar een manier die bij jou past, waar jij je prettig bij voelt en waarmee je aansluit en zo groot mogelijk effect hebt op de omgeving waarin je zit. Maar tegelijkertijd kun je tijdens dit zoekproces zo worstelen met jezelf. Wat zou het fijn zijn om dit met collega’s te delen.

 

Wat is daar voor nodig? Een klimaat waarbij ego minder belangrijk is dan eigenheid. Waarin iedereen zichzelf kan zijn zonder daarmee om z’n oren geslagen te worden. Waarin luisteren belangrijker is dan praten. Waarin elkaar steunen belangrijker is dan elkaar van ongevraagde adviezen voorzien. Waarin open staan belangrijker is dan oordelen.

Soft?! Ik vind juist van niet. Want in een dergelijk klimaat kun je waarachtig zijn. Jezelf laten zien met alle talenten die je hebt, maar ook met alle kwetsbaarheden en onhebbelijkheden die je ook hebt.  Je hoeft je niet beter voor te doen dan degene die je werkelijk bent. Ik denk dat daarmee de communicatie tussen mensen zuiverder wordt. Er is immers geen opsmuk nodig, geen verbloeming, geen ego. Dan kun je juist zeggen waar het op staat. En daar wordt volgens mij iedereen beter van. Je hoort namelijk de ongezouten mening over de effecten van jouw gedrag. Nee, dat is niet altijd leuk om te horen. Maar wel duidelijk! Ik hoor liever ongezouten dat mensen iets niet leuk of goed genoeg vonden, dan dat ik via allerlei omwegen daar zelf achter moet komen. Een slechte boodschap wordt daar niet leuker van, maar er is op die manier weinig ruimte voor interpretatie. En daarmee blijft de lucht tussen mensen heel helder.

 Wat je kunt doen om zo’n klimaat te creëren? Dat is natuurlijk niet van de ene op de andere dag geregeld. Ik zou zeggen zet een eerste stap. Bedenk je in het volgende managementoverleg de volgende vragen voordat je ergens op reageert:

  • Zeg ik dit omdat ik het er oprecht mee eens/oneens ben? Of zeg ik dit om mijn stem te laten horen?
  • Steun ik met mijn antwoord mijn collega? Of geef ik hem/haar allerlei ongevraagde adviezen?
  • Sta ik open voor alle mogelijkheden? Of heb ik eigenlijk al een oordeel?

 

Ik ben benieuwd of jullie nog aanvullingen hebben op deze vragen. Ik hoor ze graag.