Blog

Ik heet helemaal geen Klaassie!

Huilend kwam hij bij de tent aangerend. "Mama, ze noemen me allemaal Klaasie. En ik heet helemaal geen Klaasie!" Verdrietig en verontwaardigd over zoveel onrecht keek Koen zijn moeder aan.

Wat er aan de hand was? Op de camping werd er elke avond gevoetbald. Een Frans team tegen een Nederlands team. Om het voor iedereen makkelijker te maken kreeg elke speler een naam van een speler uit het Nationale team van zijn land. De WK was nog vers, dus dat kon prima. Zo speelde er elke avond op de camping onder andere Ribery, Evra en Griezmann tegen Robben, van Persie en Clasie. Er werd ook nog rekening gehouden met hoe je eruit zag. Zo heette die blonde jongen Kuyt en die snelle, behendige speler Robben. Lekker makkelijk. En als je elkaar ergens anders tegen kwam op de camping of bij het strand dan riep je gewoon Robben of Clasie. Blijkbaar kende Koen Clasie niet, wat zou kunnen aangezien Koen 6 jaar is en uit Amsterdam komt. Of hij herkende de afspraken van de groep niet. En omdat hij er graag bij wilde horen deed hij net of hij het allemaal prima vond, maar thuis kwam zijn emotionele ontlading.

Ik herkende het patroon. Eerlijk gezegd pas nadat ik thuis weer aan de slag ging met intakes voor een teamtraject. Mensen die met elkaar samen werken of spelen maken bewust en onbewust afspraken met elkaar. Zo werd er op de camping elke avond vanaf 20 uur gevoetbald. Maar je kon gedurende de hele wedstrijd binnen komen vallen. En niemand deed daar moeilijk over. Soms werden de teams even herschikt, maar dat ging allemaal prima. Daar is niet uitgebreid over vergaderd, stond nergens op papier en toch schikte iedereen zich naar deze afspraak.

Dat gaat heel vaak goed. Maar niet altijd. In teams die al langer bij elkaar zijn bestaan er soms ongeschreven afspraken die niet helemaal duidelijk zijn, verschillend worden geinterpreteerd of tegenstrijdig zijn. Dan gaat het op den duur mis. Het begint met kleine irritaties. Die krijg je meestal nog wel glad gestreken doordat of de leidinggevende of degene die het voor het zeggen heeft laat zien hoe hij of zij erover denkt. Ja, laat zien! Meestal wordt er gekeken hoe de leidinggevende erop reageert. Dus als de leidinggevende niets doet dan is het blijkbaar ok, als ze demonstratief op haar horloge kijkt maar niets zegt dan is het niet ok, maar kom je ermee weg en als ze je direct aanspreekt ben je over de grens gegaan. En dan weet iedereen in de groep weer hoe het zit. Zonder dat er expliciet over is gesproken.

Waar komt het vandaan?!

Ik kom veel in organisaties waar mensen al heel lang werken. Soms omdat ze het erg naar hun zin hebben. Soms omdat ze geen uitweg zien. Soms omdat de thuissituatie ervoor zorgt dat ze niet zomaar ergens anders heen kunnen.

Ik merk meer en meer dat mensen die lang bij organisaties werken heel waardevol zijn. Zij hebben veel kennis van de organisatie. Of van de organisaties waaruit de nieuwe organisatie is ontstaan. Ze weten waar de organisatie vandaan komt. Ze weten waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt, ook al begrijpen ze ze niet altijd. Ze hebben allerlei veranderingen doorgemaakt. Ze hebben de pijn en het verdriet, die elke verandering met zich meebrengt, zelf doorgemaakt. En het beste nieuws ondanks alles zijn ze er nog steeds.

Waarom hechten managers weinig waarde aan deze mensen? Ik denk niet dat ze weinig waarde aan ze hechten. Ik denk dat ze moeite hebben met de ingewikkelde verpakking waarin deze mensen hun waardevolle informatie verbergen. Je herkent vast wel de volgende opmerkingen:

  • -          Hebben we al geprobeerd!
  • -          Toen we nog in de …..straat zaten hadden we daar geen last van.
  • -          De vorige manager zagen nog wel eens op de werkvloer.
  • -          Ja hoor, daar gaan we weer…

Kortom veel van de waardevolle informatie wordt verpakt in een klacht, een grap of een cynische opmerking. De kunst is om te achterhalen welke waardevolle informatie daar achter schuilt. En ja managers, dat vraagt wat van je.

Hoe je dit doet?

  1. Allereerst moet je de klacht of opmerking herkennen als een kans op waardevolle informatie. Dus zorg dat je weet welke medewerkers over historische kennis van de organisatie kunnen beschikken. Iedereen die er langer werkt dan jij heeft meer informatie over de organisatie dan jij!
  2. Vervolgens moet je jouw oordeel over het klagen en cynisme aan de kant zetten. Wanneer je in gesprek gaat met een medewerker met deze oordelen nog in je hoofd, dan gaan bij de medewerker eerder alarmbellen af dan dat er informatie boven tafel komt. Om je oordeel goed aan de kant te kunnen zetten moet je eerst verkennen welk oordeel je hebt. Accepteer dit oordeel van jezelf. En zet het dan aan de kant. Ik zeg niet dat je helemaal niet moet oordelen, maar nu even niet.
  3. Dan is nu de weg vrij voor de verbaasde kabouter! Probeer zoveel mogelijk te weten te komen over de oorsprong van de opmerking van de medewerker. Stel zoveel mogelijk vragen. Vraag door tot je echt weet wat er aan de hand is. Wat weet hij/zij wat jij niet weet waardoor de opmerking ontstaat.
  4. Zou je met de (historische) informatie die je nu hebt een andere keus maken? Zo ja, doe dit dan. Zo nee, kun je uitleggen waarom?

Ik ben benieuwd managers of jullie nu meteen kunnen zeggen welke medewerker in jouw teams over waardevolle informatie kan beschikken? Zou het kunnen dat dit die hele lastige medewerker is waar je al zo geïrriteerd door bent geraakt dat je niet eens meer echt luistert naar wat hij/zij zegt? Ik hoop dat je weer eens open naar hem of haar kunt luisteren en je voordeel doen met de informatie die je op die manier krijgt. Veel plezier!

Managen moet je doen

Er zijn kasten vol managementboeken. Iedereen heeft wel een mening over de beste manier om te managen. Er zijn allerlei trainingen en scholingen die je als manager een theoretische basis kunnen geven. Maar als ik eerlijk ben is managen iets wat je moet doen. Niet erover praten, niet erover lezen, maar doen!

 Waarom? De praktijk is altijd anders dan de theorie. Tenminste dat is mijn ervaring als manager. Ik had ervaring met voor groepen staan. Ik had trainingen gegeven over management en leiderschap. Toen ging ik zelf aan de slag als manager. De praktijk bleek anders in elkaar te zitten. En weet je  wat er vooral anders in elkaar bleek te zitten? IK. Ik vond sommige dingen doodeng om te doen als manager, dus stelde ik ze uit, praatte er omheen, of vergoelijkte het gedrag. Op korte termijn hielp dat even, maar uiteindelijk moest ik toch dat lastige gesprek aangaan of die ingewikkelde keuze maken. En wat dat met je doet en hoe je je voelt vind je meestal niet in de managementboeken. Dat merk je pas als je midden in zo’n situatie zit. Hoe dat voelt? Soms was ik boos op mezelf omdat ik het verkeerd aan had gepakt, soms stelde ik mezelf teleur of wist ik echt niet meer wat nu de beste manier van reageren was. Kortom ik leerde in die periode ontzettend veel, vooral over mezelf. Deze lessen vergeet ik nooit meer. Weet je wat ik wel bijzonder vind, dat je deze lessen bijna niet met collega’s deelt. Het is namelijk zo persoonlijk, zo dichtbij dat delen echt heel spannend is, het maakt je heel kwetsbaar.

 Hoe mooi zou het zijn als dit wel kan! Als je als manager al je kwetsbaarheden, onzekerheden, twijfels kunt delen. Managen is nu eenmaal een vak waarbij jezelf het belangrijkste instrument bent. Dit maakt het aan de ene kant makkelijk. Je hoeft alleen maar te ontdekken wie je bent en hoe je doet. Je gaat op zoek naar een manier die bij jou past, waar jij je prettig bij voelt en waarmee je aansluit en zo groot mogelijk effect hebt op de omgeving waarin je zit. Maar tegelijkertijd kun je tijdens dit zoekproces zo worstelen met jezelf. Wat zou het fijn zijn om dit met collega’s te delen.

 

Wat is daar voor nodig? Een klimaat waarbij ego minder belangrijk is dan eigenheid. Waarin iedereen zichzelf kan zijn zonder daarmee om z’n oren geslagen te worden. Waarin luisteren belangrijker is dan praten. Waarin elkaar steunen belangrijker is dan elkaar van ongevraagde adviezen voorzien. Waarin open staan belangrijker is dan oordelen.

Soft?! Ik vind juist van niet. Want in een dergelijk klimaat kun je waarachtig zijn. Jezelf laten zien met alle talenten die je hebt, maar ook met alle kwetsbaarheden en onhebbelijkheden die je ook hebt.  Je hoeft je niet beter voor te doen dan degene die je werkelijk bent. Ik denk dat daarmee de communicatie tussen mensen zuiverder wordt. Er is immers geen opsmuk nodig, geen verbloeming, geen ego. Dan kun je juist zeggen waar het op staat. En daar wordt volgens mij iedereen beter van. Je hoort namelijk de ongezouten mening over de effecten van jouw gedrag. Nee, dat is niet altijd leuk om te horen. Maar wel duidelijk! Ik hoor liever ongezouten dat mensen iets niet leuk of goed genoeg vonden, dan dat ik via allerlei omwegen daar zelf achter moet komen. Een slechte boodschap wordt daar niet leuker van, maar er is op die manier weinig ruimte voor interpretatie. En daarmee blijft de lucht tussen mensen heel helder.

 Wat je kunt doen om zo’n klimaat te creëren? Dat is natuurlijk niet van de ene op de andere dag geregeld. Ik zou zeggen zet een eerste stap. Bedenk je in het volgende managementoverleg de volgende vragen voordat je ergens op reageert:

  • Zeg ik dit omdat ik het er oprecht mee eens/oneens ben? Of zeg ik dit om mijn stem te laten horen?
  • Steun ik met mijn antwoord mijn collega? Of geef ik hem/haar allerlei ongevraagde adviezen?
  • Sta ik open voor alle mogelijkheden? Of heb ik eigenlijk al een oordeel?

 

Ik ben benieuwd of jullie nog aanvullingen hebben op deze vragen. Ik hoor ze graag.

 

Team in balans!

In teams wordt veel tijd besteed aan relationeel gedoe. Iedereen is druk bezig met het goed houden van de relaties, de lieve vrede bewaren en bespreekt in de wandelgangen de prestaties van collega's. Herkenbaar? Vast, maar zo erg als ik hier beschrijf is het bij jullie vast niet. Nee, denk je dat? Ik denk dat het misschien nog wel erger is. En weet je wat vervelend is? Het staat het bereiken van de gewenste resultaten in de weg.

De manier om hier een einde aan te maken? Ik weet niet of jullie het filmpje van de therapeut kennen die heel hard tegen zijn patiënt roept: “STOP IT!”(bekijk filmpje) Dat is wat je moet doen. Er gewoon mee stoppen. Nu weet ik wel dat het niet eenvoudig is om hardnekkig, ingeroest gedrag te veranderen. En dat het zeker niet gewaardeerd wordt wanneer jij als manager Stop it! gaat roepen.

 Graag geef ik je een andere tip. Zet er iets anders voor in de plaats. Teams die gewend zijn om veel tijd te besteden aan relatiegedoe zullen aan de slag moeten met de inhoud van hun werk. Niet een beetje. Nee, volledig focussen op de taak en de inhoud. Dat wil zeggen concrete afspraken maken:

- wie gaat wat doen?

- wanneer is het klaar?

- wanneer zijn we tevreden met de resultaten?

Vervolgens elkaar aanspreken op de afspraken. Niet op de relatie, maar op de gemaakte afspraken, op de feiten. Iets meer zakelijk met elkaar communiceren. Praten over de persoonlijke kant, het proces en de relatie ga je zoveel mogelijk uit de weg. Elke keer wanneer iemand daar over begint zo snel mogelijk naar inhoud en taak gaan. Hiermee ga je door tot het praten over de inhoud een gewoonte is geworden, dit kan wel even duren. Daarna kun je kijken of er langzamerhand wat meer balans kan komen.

Waarom? Je wilt ergens in het midden uitkomen. Je wilt een team dat met elkaar kan discussieren over de inhoud en kwaliteit van hun werk EN dat met elkaar kan kijken naar het proces, de besluitvorming en de onderlinge relaties.

 Je zult in elk team mensen hebben die meer vanuit de zakelijke, resultaatgerichte, inhoudelijk kant communiceren. En mensen die meer vanuit de persoonlijke, relationele, betrekkingskant communiceren. Evenwicht is het toverwoord. Wanneer een team doorslaat in zakelijkheid en voorbij gaat aan de emoties en relaties dan kan dit schade veroorzaken die wellicht niet meer te herstellen is, een vertrouwensbreuk of gekwetstheid. Wanneer een team doorslaat in persoonlijkheid en voorbij gaat aan de zakelijkheid en inhoud van het werk dan kan dit voor eindeloze praatsessies zonder resultaat leiden die totaal geen invloed hebben op de kwaliteit van het werk.

 Stappen:

  1. Vaststellen hoe de balans in het team is
  2. Breng in kaart waar het team vooral over praat
  3. Breng in kaart welke teamleden meer zakelijk ingesteld zijn en welke teamleden meer relationeel zijn ingesteld
  4. Bedenk of deze balans bijdraagt aan de teamdoelstellingen
  5. Stel bij in de gewenste richting
  6. Aan wie zou je vooral zakelijke vragen moeten stellen (feiten, cijfers, inhoud) en aan wie juist persoonlijke vragen? (beleving, ervaring, gevoelens, relatie)
  7. Wat worden de onderwerpen op het volgende overleg? (Zakelijke of Persoonlijke onderwerpen)