Blog

Wat we vaak overslaan bij veranderen

‘Waarom blijven ze daar nu zo over zeuren en gebeurt er niets?’

De manager kijkt mij vragend aan. ‘Wil je het echt weten?, vraag ik.

 

Haar blik verandert. Ze aarzelt wat. Ze kent me inmiddels wat langer.

Als ik zo’n vraag stel komt er vaak iets wat ze niet altijd leuk vindt.

Toch zegt ze; ‘ja, natuurlijk wil ik het weten.’

 

Ik zeg “Ik denk dat je te snel wilt. Je bent erg druk bezig met toekomstplannen.

Een aantal teamleden doen enthousiast mee. Een paar teamleden hebben daar echter moeite mee.

Die hangen nog erg aan het oude. Of zetten in ieder geval weinig stappen op weg naar de nieuwe situatie.

Volgens mij kan dit twee dingen betekenen:

  1. Je hebt teveel ruimte gelaten, waardoor mensen denken dat het allemaal zo’n vaart niet loopt met deze verandering. Ze voelen ruimte om te blijven doen wat ze altijd deden;
  2. Je hebt te weinig tijd genomen en ruimte gegeven om echt afscheid te nemen van de oude situatie.”

 

Ze roept meteen: “Het eerste is het zeker niet. Er kan geen enkel misverstand zijn over de verandering. Dan moet het wel dat laatste zijn. Vertel eens verder.”

 

Ik had mij de dag ervoor helemaal verdiept in deze stap dus ik vind het leuk om dit met haar te delen.

 

Wanneer je een verandering in wil voeren is het nodig om afscheid te nemen van datgene wat niet meer terug komt in de nieuwe situatie. Om daar echt even bij stil te staan.

 

Mensen hebben vaak met hart en ziel gewerkt aan die oude situatie. Er zit soms echt bloed, zweet en tranen in. Daar zeg je niet zomaar gedag tegen.

 

Soms zit daar nog loyaliteitsconflicten bij. Willen ze loyaal blijven aan hun vorige manager, aan hun oud-collega’s of misschien wel aan hun vroegere zelf. Het is best lastig om toe te geven dat je dat toen helemaal niet slim hebt opgezet.

 

Door heel snel over te gaan naar het creëren van een nieuwe situatie ga je daaraan voorbij. Mensen moeten verdrietig, boos of teleurgesteld kunnen zijn over het feit dat niet alles van de oude situatie blijft bestaan.

 

Bedenk je als manager goed dat zij met de wijsheid van toen het beste hebben gedaan wat op dat moment tot hun mogelijkheden behoorden. Nu heb je andere inzichten en andere mogelijkheden en kun je andere keuzes maken. Door op deze manier naar situaties te kijken word je oordeel over de situaties en over de teamleden vaak al iets milder.

 

Zuchtend sluit ze af met: “Probeer ik het zo zorgvuldig te doen, ben ik toch nog te ongeduldig. Ik zal een stapje terug moeten”.

 

Terwijl ik naar huis rijd moet ik denken aan mijn gesprek met collega Annemieke van vrijdag.

We bedachten dat we een blog gingen schrijven over afscheid nemen. Over waarom teams stil blijven staan als ze hier geen aandacht aan besteden. Over waarom het geen zin heeft om als managers te blijven trekken aan een team wat deze stap nog te zetten heeft.

 

We wisselden allerlei voorbeelden uit van teams in verandering die vergeten waren om afscheid te nemen van de oude werksituatie. Van verwachtingen die niet uit waren gekomen. Van teams die gelijk waren gaan oplossen en vooruit denken. Zonder expliciet stil te staan bij wat er niet meer is

en te voelen wat dat eigenlijk betekent.

 

Het is als een bal die je steeds onder water probeert de duwen.

Hij komt op allerlei ongewenste plekken weer boven.

 

Teams die niet expliciet afscheid nemen van de oude situatie kunnen de volgende symptomen laten zien:

  • Cynisme en geklaag over de nieuwe situatie;

  • Illegaal oude oplossingen nieuw leven inblazen (waarvan besloten was dat ze niet meer gebruikt gingen worden);

  • Ja zeggen, nee doen;

  • Te langzaam in beweging komen;

  • Gebrek aan creativiteit of het kiezen van veilige oplossingen;

  • Het management overal de schuld van geven;

  • Weinig risico’s nemen.

 

Hoe zit het in jouw team?

Kunnen jullie al 100% vooruitkijken?

Of is het wijs om eerst nog een stapje terug te doen?

 

In ons boek over ‘Groepsdruk’, dat in juli verschijnt, beschrijven we hoe je in 10 stappen tot teamsucces komt. Afscheid nemen is één van de stappen. Uiteraard geven we je praktische tips hoe je kunt zorgen dat er goed afscheid wordt genomen zonder dat je onnodig lang in het verleden blijft hangen.

 

Maak een Oscar-waardige film met je team!

Herken je je in één van de volgende situaties?

  1. Je teamleden komen heel vaak om bevestiging vragen. Meer dan jij normaal vindt als manager;
  2. Je teamleden geven elkaar geen of weinig feedback terwijl de sfeer in het team dit prima zou kunnen hebben;
  3. Je teamleden geven jou nooit feedback terwijl je ze daar geregeld om vraagt;
  4. Je weet niet zo goed waarover je feedback moet geven. Bij het voorbereiden van jouw jaargesprekken weet je eigenlijk niet zo goed wat je moet terugkoppelen;
  5. Je betrapt jezelf op inconsequenties in het complimenteren of afwijzen van gedrag in vergelijkbare situaties.
Wanneer een of meerdere van deze situaties jou bekend voorkomt dan is de kans groot dat jullie meetlat niet scherp genoeg is.

In 5 stappen naar succesvol teamgedrag!

Voor de zoveelste keer vraagt Jan in de vergadering ‘waarom kunnen we deze taak niet gewoon terugleggen bij de afdeling communicatie, zoals dat vroeger ging?’

Een aantal collega’s knikt driftig.

Andere collega’s zuchten en kijken weg.

 

En jij? Jij ontploft bijna!

Waarom komt die vraag toch steeds terug?!

Dit hebben jullie al 10 keer besproken. Je kunt niets aan de gekozen structuur veranderen.

En ze blijven er maar over zeuren…

Erger nog….

Een aantal teamleden doet nog steeds niet wat er verwacht wordt.

 

Hoe krijg je het nu voor elkaar dat ze ophouden met klagen en gaan handelen? We geven je 5 tips.

Manager neem jezelf niet zo serieus!

De afgelopen jaren is er veel te doen over authentiek zijn als leider. Je moet een moreel kompas hebben, je moet weten waar je voor staat. Op een of andere manier heb ik altijd meer met het woord waarachtig gehad dan met authentiek. Natuurlijk hebben mensen mij weleens gevraagd of dit niet hetzelfde is. Gevoelsmatig zei ik altijd van niet. Nu las ik een onderzoek van Hermina Ibarra. Zij geeft aan dat er veel verschillende opvattingen zijn over wat authenticiteit nu precies is. Daarnaast wordt authentiek zijn door veel mensen gebruikt als excuus om niet te veranderen of te leren, maar juist te blijven doen wat ze altijd al deden.

Dat kan nooit de bedoeling zijn. Managers die niet leren of veranderen. Juist in een wereld die continue in beweging is maken de leiders die mee kunnen gaan met bewegingen het verschil. Het kan niet de bedoeling zijn dat managers veel tijd besteden aan het ijken van hun morele kompas en zoeken naar antwoorden in zichzelf terwijl het leven om hen heen gewoon doorgaat. Reflectie is een mooi middel maar kan nooit een doel op zich worden. Sterker nog Ibarra zegt dat wanneer je als manager heel hard je best doet om jezelf te blijven, je daarmee je eigen ontwikkeling om zeep helpt. De kunst is om naar je toekomstige authentieke zelf te zoeken.