Blog

Waar geef jij aandacht aan?

Ik kan niet slapen. Na een terugkoppeling lijkt het wel of een team bij een andere bijeenkomst is geweest dan ik. Dit blijft maar in mijn hoofd zitten.

Sommige teamleden waren niet helemaal tevreden want hun punt is niet genoeg aan de orde geweest. Ik val bijna van mijn stoel. Deze opmerking komt namelijk van degene die gedurende de dag het meest aan het woord is geweest. Er is nota bene aan hem gevraagd of hij nu heeft kunnen zeggen wat hij wilde. Waarop hij JA heeft geantwoord. Veel van mijn aandacht is naar hem gegaan.

Eerst ben ik verbaasd, maar vervolgens ben ik pissig. Uiteraard eerst op het team. Ze hebben mij laten zitten en nu heb ik het gedaan. Ten slotte ben ik nog het meest pissig op mezelf.

Waarom je doorgaat terwijl je allang niet meer wilt?

Vermoeid draaien ze nog een rondje om de tafeltennistafel.

Het is 35 graden.

De tafeltennis tafel staat in de schaduw, maar toch...

De kleur op ieders wangen verraadt dat het best warm is.

De spirit is er een beetje uit.

Eigenlijk is iedereen het al een tijd zat.

Natuurlijk ga je bij je net verworven vakantievrienden

niet als eerste zeggen dat je geen zin meer hebt.

 

Dan komt er een vader van een van de jongens aanlopen.

"Moeten jullie niet eens gaan zwemmen?"

Voor de vorm wordt er nog geprotesteerd,

maar even later verdwijnt de hele groep

lachend en gillend naar het zwembad.

Hoe teams elkaar het leven zuur maken

"Als ik jou feedback geef dan heb ik het idee dat ik je omver blaas en dat je daarna huilend in een hoekje kruipt" Zei een teamlid van een Cowboy team tegen een teamlid van een Doe-maar-gewoon team.

Read MoreHet Cowboy team bestaat uit salesmedewerkers. Allemaal grote bekken. Gedreven en resultaatgericht. Dominant op het botte af.

 

Het Doe-maar-gewoon team bestaat uit software ontwikkelaars. Slimme jongens. Consciëntieus en serieus. Ze kunnen verdwijnen in de inhoud. Dan heb je geen echt contact meer met ze. Contact vinden ze überhaupt niet zo leuk. Zeker niet met het cowboy team. Maar ze hebben elkaar nodig.
De ontwikkelaars maken het product dat het salesteam moet verkopen. Ze moeten het dus eens worden over het product. En dat gaat traag.... en moeizaam

 

Je hebt ook nog het Hart & ziel team. Zij onderhouden de klantrelaties. Ze ontvangen de klachten. Zij vinden dat ze de enige zijn met écht hart voor de klant. Maar waarom luistert er niemand naar ze?! Ze verwijten de cowboys alleen voor de korte termijn resultaten te gaan. Daarna kunnen zij de puinhoop opruimen.

Het Harmonie team ondersteunt het hart & ziel team en het cowboy team. Ze zien alle ego- strijd met lede ogen aan. Gelukkig zijn zij het leukste team op aarde. En het gezelligste natuurlijk!

Krijg je al een beeld? In welke type team beweeg jij je? Met welke teams heb jij in jouw organisatie te maken?

In ons boek gaan we uitgebreid op de vier verschillende teams, hun kwaliteiten en valkuilen in. We noemen het model hieronder het ‘team oriëntatiemodel’. Teams verschillen in de mate waarin ze georiënteerd zijn op de buitenwereld (de klant en andere stakeholders) of juist op de wereld binnen de organisatie (intern georiënteerd). Daarnaast teams kunnen meer relatie- of juist meer taakgericht zijn.

Team orientatiemodel opt 2

Je krijgt alvast een voorproefje van de ongeschreven regels die in ieder kwadrant kunnen leven.

 

Voorbeelden van ongeschreven regels in het Hart & ziel team

 

  • Wij geven het klantbelang regelmatig voorrang boven het organisatiebelang
  • Wij weten wat onze klant wil dus suggesties van anderen nemen we niet zo serieus
  • We vinden het oké dat collega’s op verschillende manieren werken

 

Voorbeelden van ongeschreven regels in het Cowboy team

  •  Niet lullen maar poetsen
  •  Als je niks hoort dan doe je je werk goed
  •  Wij doen alles voor de resultaten
  •  Hier wordt niet gezeurd
  •  Privé laat je thuis

 

Voorbeelden van ongeschreven regels in het Doe maar gewoon team

 

  • Bij ons geen uitspattingen
  • Wij doen ons werk zoals we dat altijd gewend zijn te doen
  • Bij veranderingen gaan we mopperen
  • Over emoties praten we niet
  • Samenwerken doen we alleen als het echt nodig is

 

Voorbeelden van ongeschreven regels in het Harmonie team

 

    • De gezelligheid is bij ons minstens zo belangrijk als het werk
    • Conflicten worden bij ons toegedekt
    • Roddelen mag hier best
    • Privé zaken worden hier uitgebreid besproken
    • We staan hier altijd voor elkaar klaar

 

Wil je weten hoe je ervoor zorgt dat jouw team zich in het juiste kwadrant beweegt en normen hanteert die helpen om tot goede resultaten te komen? Lees dan ons boek ‘Groepsdruk, in tien stappen naar succesvol teamgedrag’, te bestellen via managementboek. Vanaf 7 juli in de winkel!

Gerelateerde blogs
De vijf meest gemaakte fouten waardoor medewerkers (of collega's) niet écht veranderen
In 5 stappen naar succesvol teamgedrag

Léonie van Rijn

Léonie is psycholoog en teamcoach. Nadat zij als leidinggevende en als adviseur bij verschillende organisatie had gewerkt begon ze in 2012 haar eigen bedrijf. Zij begeleidt teams en leidinggevenden waar de samenwerkingsproblematiek de resultaten in de weg staat. Zij werkt graag aan samenwerking vanuit heldere kaders en doelen met compassie voor ieders eigenheid.

Léonie coacht en traint regelmatig leidinggevenden die geen idee meer hebben hoe ze hun team in beweging krijgen maar dit wel willen.

Ze schrijft maandelijks blogs met praktische tips voor leidinggevenden en teams. 

Als je je inschrijft voor haar blogs krijg je het e-book ‘de waarde van ongeschreven regels in teams’ cadeau.

 

 

 

Wat we vaak overslaan bij veranderen

‘Waarom blijven ze daar nu zo over zeuren en gebeurt er niets?’

De manager kijkt mij vragend aan. ‘Wil je het echt weten?, vraag ik.

 

Haar blik verandert. Ze aarzelt wat. Ze kent me inmiddels wat langer.

Als ik zo’n vraag stel komt er vaak iets wat ze niet altijd leuk vindt.

Toch zegt ze; ‘ja, natuurlijk wil ik het weten.’

 

Ik zeg “Ik denk dat je te snel wilt. Je bent erg druk bezig met toekomstplannen.

Een aantal teamleden doen enthousiast mee. Een paar teamleden hebben daar echter moeite mee.

Die hangen nog erg aan het oude. Of zetten in ieder geval weinig stappen op weg naar de nieuwe situatie.

Volgens mij kan dit twee dingen betekenen:

  1. Je hebt teveel ruimte gelaten, waardoor mensen denken dat het allemaal zo’n vaart niet loopt met deze verandering. Ze voelen ruimte om te blijven doen wat ze altijd deden;
  2. Je hebt te weinig tijd genomen en ruimte gegeven om echt afscheid te nemen van de oude situatie.”

 

Ze roept meteen: “Het eerste is het zeker niet. Er kan geen enkel misverstand zijn over de verandering. Dan moet het wel dat laatste zijn. Vertel eens verder.”

 

Ik had mij de dag ervoor helemaal verdiept in deze stap dus ik vind het leuk om dit met haar te delen.

 

Wanneer je een verandering in wil voeren is het nodig om afscheid te nemen van datgene wat niet meer terug komt in de nieuwe situatie. Om daar echt even bij stil te staan.

 

Mensen hebben vaak met hart en ziel gewerkt aan die oude situatie. Er zit soms echt bloed, zweet en tranen in. Daar zeg je niet zomaar gedag tegen.

 

Soms zit daar nog loyaliteitsconflicten bij. Willen ze loyaal blijven aan hun vorige manager, aan hun oud-collega’s of misschien wel aan hun vroegere zelf. Het is best lastig om toe te geven dat je dat toen helemaal niet slim hebt opgezet.

 

Door heel snel over te gaan naar het creëren van een nieuwe situatie ga je daaraan voorbij. Mensen moeten verdrietig, boos of teleurgesteld kunnen zijn over het feit dat niet alles van de oude situatie blijft bestaan.

 

Bedenk je als manager goed dat zij met de wijsheid van toen het beste hebben gedaan wat op dat moment tot hun mogelijkheden behoorden. Nu heb je andere inzichten en andere mogelijkheden en kun je andere keuzes maken. Door op deze manier naar situaties te kijken word je oordeel over de situaties en over de teamleden vaak al iets milder.

 

Zuchtend sluit ze af met: “Probeer ik het zo zorgvuldig te doen, ben ik toch nog te ongeduldig. Ik zal een stapje terug moeten”.

 

Terwijl ik naar huis rijd moet ik denken aan mijn gesprek met collega Annemieke van vrijdag.

We bedachten dat we een blog gingen schrijven over afscheid nemen. Over waarom teams stil blijven staan als ze hier geen aandacht aan besteden. Over waarom het geen zin heeft om als managers te blijven trekken aan een team wat deze stap nog te zetten heeft.

 

We wisselden allerlei voorbeelden uit van teams in verandering die vergeten waren om afscheid te nemen van de oude werksituatie. Van verwachtingen die niet uit waren gekomen. Van teams die gelijk waren gaan oplossen en vooruit denken. Zonder expliciet stil te staan bij wat er niet meer is

en te voelen wat dat eigenlijk betekent.

 

Het is als een bal die je steeds onder water probeert de duwen.

Hij komt op allerlei ongewenste plekken weer boven.

 

Teams die niet expliciet afscheid nemen van de oude situatie kunnen de volgende symptomen laten zien:

  • Cynisme en geklaag over de nieuwe situatie;

  • Illegaal oude oplossingen nieuw leven inblazen (waarvan besloten was dat ze niet meer gebruikt gingen worden);

  • Ja zeggen, nee doen;

  • Te langzaam in beweging komen;

  • Gebrek aan creativiteit of het kiezen van veilige oplossingen;

  • Het management overal de schuld van geven;

  • Weinig risico’s nemen.

 

Hoe zit het in jouw team?

Kunnen jullie al 100% vooruitkijken?

Of is het wijs om eerst nog een stapje terug te doen?

 

In ons boek over ‘Groepsdruk’, dat in juli verschijnt, beschrijven we hoe je in 10 stappen tot teamsucces komt. Afscheid nemen is één van de stappen. Uiteraard geven we je praktische tips hoe je kunt zorgen dat er goed afscheid wordt genomen zonder dat je onnodig lang in het verleden blijft hangen.